Классификация управленческих решений и их информационное обеспечение

Скачать работу - Классификация управленческих решений и их информационное обеспечение

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели.

Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное решение для данной организации в данное время и в данном месте.

Актуальность данной работы заключается в том, что для успешного функционирования предприятия необходимо принятие серии грамотно обоснованных управленческих решений.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, представленного в данной работе, который позволяет раскрыть и упорядочить решения в соответствии с определенной системой.

Целями данной работы являются: выявление сущности управленческих решений классификация управленческих решений на основе различных критериев рассмотрение информационного обеспечения управленческих решений на основе CVP анализа Для того чтобы изложение материала работы было наиболее связанным и последовательным движение в ней осуществляется непосредственно от определения общей сущности управленческих решений и оканчивается рассмотрением информационного обеспечения управленческих решений, а также анализом одной из моделей принятия управленческих решений. 1. Сущность управленческих решений и их место в информационной системе организации 1.1. Сущность и содержание управленческого решения Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации.

Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы.

Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Принятие решений в организации характеризуется как: - сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; - поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; - процесс взаимодействия членов организации; - выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; - часть общего процесса управления; - неизбежная часть ежедневной работы менеджера.

Существуют две категории проблем возникающих в процессе осуществления управленческой деятельности.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурированным.

Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных — программированные решения, для неструктурированных — непрограммированные. Если исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.

Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем . В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем от наиболее важных, до наименее важных.

Следует отметить, что не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, управленческое. Так, решения связанные с технической стороной деятельности компании, например, решения, направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документации, не являются управленческими.

Приведем более точное определение термина «управленческое решение». Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.

Управленческое решение составляет основу процесса управления.

Управлять – это значит решать.

Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческого решения – это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как явление управленческое решение – это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

Управленческое решение может быть представлено набором более мелких решений, в том числе управленческих, технических и биологических.

Каждое из них должно внести свой вклад в решение общей проблемы.

Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании.

Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения следует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты.

Поэтому каждое управленческое решение имеет реальную стоимость.

Реализация эффективного управленческого решения должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего управленческого решения.

Многие авторы публикаций об управленческих решениях называют их организационными решениями.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги.

Социальная сущность управленческого решения проявляется, прежде всего, в цели управленческого решения. Цели управленческого решения должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности.

Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

Нарушение законодательства при разработке управленческого решения может привести к отмене решения, ответственности за его реализацию или даже за разработку.

Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение на компанию может быть наложен штраф или возбуждено уголовное преследование кого-либо из инициаторов управленческого решения.

Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности.

Поэтому во многих компаниях управленческого решения проходит правовую и экологическую экспертизу.

Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации управленческого решения.

Иногда разработчики управленческого решения не очень представляют себе объект, на который направлено управленческое решение, или используют устаревшую информацию.

Бывают случаи, когда разработка управленческого решения приостанавливается из-за отсутствия необходимых финансовых или материальных ресурсов, и при этом управленческое решение может потерять свою актуальность. 1.2. Информационное обеспечение управленческих решений В разных областях знаний определение понятия информации интерпретируется по-разному.

Например, в кибернетике, мате матике - это количественная мера, уменьшающая неопреде ленность. В менеджменте под информацией понимаются сведе ния об объекте управления, явлениях внешней среды, их параметрах, свойствах и состоянии на конкретный момент времени.

Трудно переоценить роль информации в управлении. Она является предметом управленческого труда, средством обосно вания управленческих решений, без которых процесс воздейст вия управляющей подсистемы на управляемую и их взаимодей ствия невозможен. В этом смысле информация выступает осно вополагающей базой процесса управления.

Высокой значимостью информации, используемой для разработки управленческих решений, обусловлены предъявляемые к ней требования: достоверности, полноты, своевременности, краткости, четкости, непротиворечивости и др. Для принятия верного управленческого решения ключевое значение имеет признак существенности информации, в соответствии с которым вся информация делится на релевантную и нерелевантную.

Релевантная информация значима для управленческого решения, т. е. она содержит те данные которые следует принимать в расчет при подготовке информации для руководителя.

Нерелевантная информация содержит несущественные, избыточные данные о затратах и доходах.

Существуют два правила релевантности: Правило №1. Информация для руководителя должна обеспечить правильное решение, это является главной характеристикой информации для руководителя.

Правило №2. Информация для руководителя должна быть представлена в удобном для восприятия виде и не должна содержать избыточных данных.

Суждение о том, что 'информация - это власть' правомер но хотя бы потому, что владение ею позволяет уменьшить веро ятность принятия неверных решений. Такое требование, как полнота информации, определяет различные обстоятельства разработки и типы принимаемых решений: в условиях определенности, риска и неопределенности. А это, в свою очередь, сопряжено с использованием различных подходов, методов разработки решений с их результатами.

Источники сбора информации могут быть самыми разнооб разными: от средств массовой информации до проведения спе циальных исследований самостоятельно либо с обращением в соответствующие фирмы.

Затраты на получение информации могут достигать значительных сумм, поэтому объем необходимой информации для решений должен оцениваться предварительно.

Методы сбора информации могут быть неформальными и формальными. К первой группе относятся способы получения информации путем непосредственного общения с подчиненны ми, коллегами, клиентами, деловыми партнерами.

Однако ди намичность рыночных ситуаций потребовала ускорения процес сов сбора, передачи, обработки информации, создания новых информационных технологий.

Компьютеризация процесса принятия решений - необхо димость, обусловленная современными потребностями управ ленческой деятельности [10,148]. Решение сложных проблем, требую щих многовариантных расчетов, связано с огромными затратами времени на их выполнение вручную.

Внедрение компьютерной техники и кардинальное измене ние на этой основе информационно-коммуникационных процес сов непосредственно влияют на принятие управленческих ре шений.

Постоянно возрастающий объем информации и относи тельно низкая производительность труда людей, занятых ее обработкой, вызвали к жизни новые информационные техноло гии (НИТ). Это целостные технологические системы по приня тию управленческих решений, для которых характерны: - новые технологии коммуникационных сетей ЭВМ (на ос нове локальных и распределительных); - новые технологии обработки информации на базе персо нальных компьютеров и автоматизированных рабочих мест (ПЭВМ и АРМ); - безбумажная технология, исключающая бумагу как носи теля информации; - технология использования искусственного интеллекта в процессе принятия решений на базе моделируемых систем с различными формами представления ситуации, экспертных сис тем, знаний и т.п.

Основными компонентами структуры НИТ выступают: • технические средства - ЭВМ и организационная техника; • информационно-технологическое и программно-алгорит мическое обеспечение; • специально создаваемые организационные структуры управления, обеспечивающие эффективное использова ние всех элементов НИТ. 1.3. Процесс принятия управленческих решений Процесс принятия управленческого решения является сложным процессом, в основе которого лежит объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент, и предположительно будут иметь место в перспективе.

Процесс принятия решений можно представить в виде следующих этапов, каждому из которых соответствуют определенные процедуры: постановка проблемы : возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации; разработка вариантов решений : формулирование требований-ограничений, сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений; выбор решения : определение критериев выбора; отбор решений, отвечающих критериям, оценка возможных последствий, выбор предпочтительного решения; организация выполнения решения и его оценка : план реализации выбранного решения; контроль за ходом реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения , а также их информационное обеспечение . Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера [22,134]. Представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. 2. Классификация управленческих решений На первый взгляд может показаться, что классификация — чисто формальный и необязательный момент в процессе принятия решения , но на самом деле это не так.

Необходимо помнить, что надо принять не просто решение, а эффективное решение, т.е. дающее наибольший результат, который во м ногом будет зависеть от того, насколько соблюдены правила при нятия решения.

Каждый вид решения имеет собственные правила.

Только правильно классифицированное решение позволит лицу, его принимающему, ответить на вопросы: Как срочно нужно принять решение? Кт о полномочен, принять решение? С кем следует проконсультироваться? Кто будет утверждать решение? Кого необходимо проинформировать относительно данного решения? В зависимости от ответов на эти вопросы будут определяться информация, необходимая для принятия решения; возмо жные ограничения при его принятии; способ фиксации и офор мления; направление использования коммуникаций. В современной литературе, посвященной управленческим решениям существует большое количество самых разнообразных кр итериев, которые могут быть положены в основу классификации решений. По источнику появления решения делятся на две группы: инициативные и по предписанию.

Инициативные решения принимаются, как правило, отдельным лицом или группой лиц, занимающих достаточно высокое, главенствующее положение в организации. Это не значит, что с инициативными решениями не могут выступать руководители среднего и низшего звена, но принимаемые ими решения чаще являются конкретизацией решений, принятых на высшем уровне.

Решения по предписанию (во исполнение) принимаются в основном в развитие и дополнение инициативных решений с учетом тех целей и задач, которые стоят перед данным подразделением. По степени воздействия на объект различаются оперативные, тактические и стратегические решения, рассмотрим их сравнительную характеристику (См. Табл. 1.).

Признак решения	Тип решения
Оперативное	Тактическое	Стратегическое
Сфера действия	Низовые звенья, участки, рабочие места	Подразделения или подсистемы управляемого объекта	Управляемый объект в целом (предприятие, организация и т. д.)
Степень сложности решаемой проблемы	Невысокая (несколько факторов учитываемых сравнительно легко)	Умеренная	Повышенная (большое количество переменных критериев)
Степень структурированности проблемы	Проблемы хорошо изуче ны, четко структуриро ваны, логически осмыслены	Умеренно структурирова на, известно, что надо делать на каждом этапе, может меняться последовательность этапов и их содержание	Неструктуриро ванная, уникальная проблема (каждая проблема новая, не похожа на другие)
Горизонт решения	Дни, недели, декада, месяц	Недели, месяцы, год	Годы, десятки лет, срок жизни поколения
Периодичность решения	В реальном масштабе времени	Регулярная	Нерегулярная
Характер результатов решения	Запрограммированный	Желаемый	Ожидаемый
Уровень руководства, принимающего решения	Низший уровень	Все уровни	Высший уровень и другие в случае необходимости
Входная информация	Календарные планы, графики заявки, сводки	Планы, сводки, отчеты, прочие управленческие документы	Научно-техническая и экономическая информация, плановые и отчетные сводные документы
Обработка информации	Информационновычислительные операции, составление отчетов, сводок, регулирование по отклонениям	Информационновычислительные операции, оптимизация, вариантное планирование, моделирование	Анализ, сопоставление и экспертная оценка информации, моделирование
Доля интеллектуальной, творческой деятельности	Незначительная	Умеренная	Высокая
Выходная информация	Отчеты, сводки, графики, оперативные решения	Планы, сводки, отчеты, текущие решения	Цели, директивы, экономическая, социальная и организационная политика, перспективные планы, программы развития
Источники информации	Преимуществен но внутренние	Внутренние и внешние	Внешние
Предметная область	Точно определенная, узкая	Функциональная	Очень широкая, расплывчатая, многофункциональная, междисциплинарная
Направленность информации	Прошлая, текущая	Недалекое будущее	Будущая
Частота использования информации	Высокая	Средняя	Низкая
Точность информации	Большая	Средняя	Небольшая

Табл. 1. В зависимости от порядка принятия решения могут быть ин дивидуальными, коллективными или коллегиальными.

Индивидуальная (единоличная) форма характеризуется тем, что руководитель единолично принимает решение и несет за него персональную ответственность, при этом в процессе подготовки решения он может выслушивать мнения подчиненных, консультироваться со специалистами и экспертами.

Единоличное принятие решения значительно повышает ответственность руководителя за результаты, процесс принятия решения, как правило, ускоряется, и определение источника успеха или неудачи в данном случае упрощается.

Коллективная форма принятия решения означает, что решение принимается членами определенной группы, связанными между собой формальными или неформальными отношениями.

Решение принимается либо голосованием, либо на основе консенсуса. Для принятия решения может потребоваться простое или квалифицированное большинство голосов в зависимости от регламента, установленного для данной процедуры.

Коллективный порядок позволяет в окончательном решении учесть мнения многих членов группы, и в этом смысле групповое решение представляется более объективным, нежели инди видуальное.

Коллегиальная форма принятия решения состоит в том, что решения принимаются группой специалистов, уполномоченных для этого коллективом. Так, в современных акционерных обществах наиболее принципиальные вопросы — распределение доходов, размеры выплат дивидендов, реорганизация, избрание руководящих органов общества — являются коллективными и принимаются общим собранием.

Решения, связанные с текущей хозяйственной деятельностью общества, принимаемые правлением или советом директоров, т.е. группой менеджеров, осуществляющих управление компанией, относятся к коллегиальным.

Коллективная и коллегиальная формы принятия решения значительно снижают ответственность и практически исключают возможность выявления виновных за некачественное и малоэффективное принятое решение. По способу фиксации решения делятся на письменные и устные.

Управленческие решения в основном фиксируются в письменном виде в форме приказов, распоряжений, инструкций и т.д.

Приказ — это наиболее императивная форма решения, определяющая сроки и методы реализации поставленной задачи.

Разновидность приказа — распоряжение — регламентирует более частные вопросы и может существовать в некоторых случаях в устной форме.

Устная форма решения используется также в чрезвычайных обстоятельствах. Ее недостатком является то, что участники реализации решения могут исказить содержание и трактовать решение иным образом.

Причем этот процесс не всегда носит сознательный характер, а связан с непониманием полученной информации.

Методом фиксации решения в автоматизированных системах является кодирование (дискеты, табуляграммы и т.п.). По степени повторяемости (новизны) решения делятся на две группы: традиционные (запрограммированные), оригинальные (незапрограммированные). Запрограммированные решения составляют около 90% основной массы решений, принимаемых в типичных ситуациях. Эти решения не требуют дополнительного сбора информации, аналитической и исследовательской работы, т.е. принимают ся по трафарету. Как правило, запрограммированные реше ния составляют основу деятельности менеджеров среднего и низшего уровней управления. К не запрограммированным относятся решения, принимае мые в новых ситуациях, которые требуют сбора и анализа ин формации и проявления таланта руководителя.

Некоторые авторы классифицируют решения по критерию новизны на четыре группы: рутинные, селективные, адапта ционные и инновационные.

Рутинные решения принимаются по определенной программе, как правило, не требуют высокой квалификации и творческого подхода. Они могут быть поручены работникам, отличающимся дисциплинированностью и обладающим опре деленным уровнем конкретных знаний в той области, в кото рой необходимо принять решение.

Селективные решения предполагают большую свободу вы бора, однако, в ограниченных пределах. Они могут быть поручены людям, обладающим необходимым уровнем квалифика ции с точки зрения, как теоретической подготовки, так и практического опыта.

Обычно это менеджеры среднего звена.

Адаптационные решения требуют соединения большого ба гажа отработанных ранее методов решения проблем с умением оценить особенности сложившейся ситуации и осуществить со четание оригинальных идей с уже накопленным опытом. Этот вид решений требует как высокой квалификации, так и нали чия отличных управленческих способностей в сочетании с до статочно широкими должностными полномочиями.

Инновационные решения в основе своей предполагают управленческие способности, определенные черты характера и высокое должностное положение, т.е., как правило, это ре шения, принимаемые на самом верхнем уровне управления. По содержанию решения делятся на имеющие количест венные характеристики и не имеющие количественных ха рактеристик.

Решения, имеющие количественные характеристики (дости жение определенного объема производства, уровень рентабель ности, вложение определенных средств в маркетинговые исследования), могут быть приняты с помощью различного рода математических и статистических методов.

Оценка качества этих решений значительно облегчается тем, что можно сопос тавить достигнутый уровень с тем, который был запланирован.

Решения, которые не имеют количественных характеристик (например, формирование психологического климата в кол лективе, многие кадровые проблемы), принимаются другими методами. Эти решения носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, принимающего решения.

Классификация решений в зависимости от поля их приня тия (функции управления) определяет решения как экономи ческие, организационные, социальные и технические или как от носящиеся к функциям стратегического планирования, деле гирования, мотивации и контроля. По продолжительности периода действия выделяют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения.

Долгосрочные решения имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего исходя из потребностей и условий настоящего. Эти решения могут остаться нереализованными, если будущая ситуация изменится, либо же иными станут потребности.

Среднесрочные решения находят отражение в обязательных для исполнения планах и программах в соответствии, с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия.

Краткосрочные решения принимаются без предварительной подготовки. По степени регламентации решения делятся на директивные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие.

Директивные (нормативные) решения разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу текущих и перспективных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения на его низших уровнях.

Ориентирующие решения предназначены для низших уровней управления действующих в условиях значительной свободы.

Рекомендующие решения готовятся совещательными органами их исполнение не является обязательным, поскольку, как правило, те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает. Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующ им.

Например, принятое в свое время решение руководства компа нии IBM о переходе при производстве пишущих машинок на труд роботов было директивным для лиц, ответственных за осу ществление этой программы в течение трех лет. Оно было ори ентирующим для работников этого цеха, поскольку ставило их в известность, что через три года их труд в том качестве, в кото ром он осуществлялся, не будет востребован.

Одновременно это решение предусматривало подготовку наладчиков, осуществля ющих наладку роботов и контроль за их работой. Таким образом, рассматриваемое решение являлось рекомендующим для техни чески подготовленных работников цеха повысить свою квалификацию и предложить свои услуги уже в качестве наладчиков. По способу принятия различают выборочные и систематические решения.

Выборочное решение касается одного или нескольких близких аспектов рассматриваемой проблемы.

Систематические решения охватывают проблему в целом во всем многообразии и во взаимосвязи. По широте охвата выделяют общие и специальные решения. Общие решения касаются одинаковых проблем относящихся к различным подразделениям организации.

Специальные решения относятся к проблемам присущим только одному подразделению. В зависимости от системы оценки эффективности различа ют однокритериальные и многокритериальные решения.

Однокритериальные решения, как следует из их названия, позволяют оценивать альтернативы на основе одного «главного» показателя, степень важности которого может вытекать из объективных условий или определяться субъективно лицом, принимающим решение (прибыль, доля рынка, первое место на товарной выставке и т.п.). Многокритериальные решения требуют для оценки системы показателей, что создает дополнительные трудности, так как необходимо выбрать показатели и оценить их влияние на конечный результат. Как правило, к многокритериальным решениям относятся стратегические решения (выбор поставщика, покупателя, определение оптимума реализации по критериям цены и объема и т.п.). 3. Информационная подготовка тактических и оперативных управленческих решений Среди возможных подходов к подготовке информационных пакетов для руководителей разных уровней, наиболее распространен маржинальный подход. Этот подход основывается на информации о переменных затратах. В отчете о прибылях и убытках предприятия с использованием показателя маржинальной прибыли можно найти ряд интересных характеристик, которые могут быть полезны руководителю, желающему выяснить , как изменится прибыль предприятия при изменении цены единицы продукции, объема производства и затрат на изготовление этой продукции. Чтобы охарактеризовать эти показатели, рас смотрим отчет о прибылях предприятия. Допус тим, что это предприятие выпускает изделия од ного и того же типа, например телевизоры (См. Табл. 2). Отчет о прибылях и убытках за август 200Х г., ден.ед.

Показатели	Всего	На единицу
Выручка от реализации (400 шт.)	200 000	500
Минус переменные затраты	120 000	300
Маржинальная прибыль	80 000	200
Минус постоянные затраты	70 000
Прибыль	10 00

Табл. 2 По определению, маржинальная прибыль - это разность между выручкой от реализации и переменными затрата ми, т. е. это сумма, направляемая для покрытия по стоянных затрат и затем получения прибыли [15;84]. За метим, что в первую очередь маржинальная при быль необходима для покрытия постоянных затрат, а затем уже для получения прибыли организацией. Если маржинальной прибыли недоста точно для покрытия постоянных затрат, предпри ятие несет убыток от своей деятельности. Пред положим, что в середине месяца удалось продать только один телевизор. Тогда отчет о прибылях (маржинальный подход) выглядит следующим образом (См. табл. 3).

Показатели	Всего	На единицу
Выручка от реализации (1 шт.)	500	500
Минус переменные затраты	300	300
Маржинальная прибыль	200	200
Минус постоянные затраты	70000
Убыток	69 00

Табл. 3 Для каждого дополнительного телевизора, проданного в течение месяца, 200 ден. ед. маржи нальной прибыли будут источником покрытия постоянных затрат. В случае продажи второго телевизора суммарная маржинальная прибыль увеличится на 200 ден. ед., убыток предприятия уменьшится соответственно на 200 ед. и составит 69 600 ден. ед. Эти рассуждения можно продолжить, предпо ложив, что продано 3,4 и т.д. телевизоров. Когда же предприятие сможет покрыть постоянные зат раты, сколько телевизоров нужно для этого про дать? Точка безубыточности – это точка, где доход от продаж равен совокупным затратам. Для решения проблемы алгебраическим способом используем следующее равенство.

Прибыль

+

+

=

Выручка от Затраты Затраты реализации переменные постоянные Проведя необходимые преобразования получим формулу для определения безубыточного объема производства.

=

Затраты постоянные критический Цена – Переменные затраты не единицу объем Другая альтернатива этой формулы:

=

Затраты постоянные критический Маржинальный доход / количество объем Очевидно, такой момент наступит, когда будет продано 350 штук (См. табл. 4).

Показатели	Всего	На единицу
Выручка от реализации (350 шт.)	175 000	500
Минус переменные затраты	105 000	300
Маржинальная прибыль	70000	200
Минус постоянные затраты	70000
Убыток	0

Табл. 4 Следовательно, при продаже 350 телевизоров предприятие не получит ни прибыли, ни убытка. В управленческом учете такая ситуация означает достижение точки безубыточности. Когда количество продаж превышает число единиц, определенных точкой безубыточности, предприятие начинает получать прибыль. Например, если будет продан 351 телевизор, прибыль составит 200 ден.ед., поскольку будет продано на 1 телевизор больше, чем нужно для достижения точки безубыточности. Норма маржинальной прибыли Выручка от реализации, переменные и постоянные затраты, а также маржинальная прибыль могут быть выражены в процентах.

Отношение маржинальной прибыли к сумме выручки от реализации называется нормой маржинальной прибыли. Эта величина рассчитывается следующим образом: Норма Маржинальная

*, . .,., //.

100%

маржинальной прибыль прибыли = Выручка от реализации Для нашего примера это определяется следующим образом: (80 00 / 200 00) • 100% = 40%, Или в расчете на единицу (200 / 500) • 100% = 40% Норма маржинальной прибыли показывает, какое влияние на маржинальную прибыль оказывает изменение суммы выручки от реализации. В нашем примере норма маржинальной прибыли составляет 40 %. Это означает, что увеличение выручки от реализации на 1 ден.ед. приведет к увеличению маржинальной прибыли на 0,4 ден. ед.

Прибыль предприятия также увеличится на 0,4 ден. ед., если останутся неизменными посто янные затраты. Зная норму маржинальной прибыли, можно определить ожидаемую прибыль предприятия при увеличении объема производства или продаж. На пример, если объем будет увеличен на 20 000 шт., то маржинальная прибыль увеличится на 8000 ден. ед. (20 000 • 0,4). Прибыль предприятия также увели чится на 8000 ден.ед. при условии неизменности постоянных затрат.

Основываясь на маржинальном доходе можно выделить следующие группы управленческих решений: 1) Решение об объеме производства, которое основывается на CVP анализе. 2) Выбор производственной программы. 3) Покупка или самостоятельное производство. 4) Ценообразование.

Менеджеры многих западных предприятий предпочитают работать с нормой маржинальной прибыли, а не с самой маржинальной прибылью. Это особенно удобно в тех случаях, когда пред приятие выпускает разнородную продукцию. При прочих равных условиях выгоднее увеличивать объем производства той продукции, для которой норма маржинальной прибыли наибольшая. Кон цепция нормы маржинальной прибыли находит широкое применение в процессе принятия управ ленческих решений. 4. CVP – анализ как одна из моделей принятия управленческих решений Анализ соотношения 'затраты-объем-прибыль' ( Cost - Volume - Profit ; CVP -анализ) - это один из самых мощных инструментов, имеющих ся в распоряжении менеджеров. Он помогает им понять взаимоотношения между ценой изделия, объемом, или уровнем производства, прямыми затратами на единицу продукции, общей суммой постоянных затрат, смешанными затратами.

Поскольку такой анализ помогает проследить взаимосвязь между такими важными характерис тиками, как затраты, объем и прибыль, он является ключевым фактором в процессе принятия многих управленческих решений. Эти решения касаются вопросов определения ассортимента выпускаемых изделий, объема производства, типа маркетинговой стратегии и т.д.

Благодаря такому широкому спектру применения CVP - анализ, несомненно, является лучшим средством управле ния, чтобы добиться максимально возможной в данных условиях прибыли организации. CVP -анализ позволяет отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными затратами, постоянными затратами, ценой и объемом производства продукции. Г лавная роль в выборе стратегии поведения предприятия при надлежит маржинальной прибыли.

Очевидно, что добиться увеличения прибыли можно, увеличив величину маржинальной прибыли.

Достичь этого возможно разными способами: снизить цену продаж и соответственно увеличить объем реали зации; увеличить постоянные затраты и увеличить объем; пропорционально изменять переменные, постоянные затраты и объем выпуска продукции.

Величина маржинальной прибыли в расчете на единицу продукции также оказывает существен ное влияние на выбор модели поведения фирмы на рынке. Одним словом, в использовании маржиналь ной прибыли заложен ключ к решению проблем, связанных с затратами и доходом предприятий. CVP - анализ иногда называют анализом критической точки. Под критической точкой пони мается та точка объема продаж, в которой затра ты равны выручке от реализации всей продукции, т. е. это тот объем продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка. Эту точку называют также 'мертвой', или точкой безубыточности, или точкой равновесия. В литературе часто можно встретить обозначение этой точки как ВЕР (аббревиатура ' break – ever point '), т.е. точка рентабельности. Для вычисления этой точки используются три метода: уравнений, маржинальной прибыли, гра фический метод.

Рассмотрим каждый из этих методов. Метод уравнений Любой отчет о финансовых результатах может быть представлен в виде сле дующего уравнения: Выручка - переменные затраты - постоянные затраты = прибыль. Или в расчете на единицу: Цена КолиПереКолиПоза чество менные чество стоянные Приеди - • еди - - затраты на • единиц - затраты = быль ницу ниц единицу Обратимся к нашему примеру. В точке безубыточности прибыль равна нулю, поэтому эта точка может быть найдена при усло вии равенства выручки и суммы переменных и по стоянных затрат[13;161]. 500Х = 300Х + 70 000 + 0; 200Х = 70 000; X = 350, где X - точка безубыточности, единиц продукции; 500 - цена единицы продукции; 300 - переменные затраты на единицу продукции; 70 000 - общая сумма постоянных затрат. Точку безубыточности можно рассчитать так же в денежных единицах. Для этого достаточно умножить количество единиц продукции в точке безубыточности на цену единицы продукции: 350 • 500= 175 000ден. ед. Метод маржинальной прибыли Этот метод является разновидностью предыдущего. Маржинальная прибыль равна выручке минус пере менные затраты.

Маржинальная прибыль на еди ницу продукции равна ее цене минус удельные пе ременные расходы (т. е. расходы на единицу про дукции). Суть этого метода вытекает из концепции маржинальной прибыли.

Маржинальная прибыль, приходящаяся на единицу продукции, представляет вклад каждой реализованной едини цы в покрытие постоянных затрат.

Сколько еди ниц должно быть продано, чтобы покрыть все по стоянные затраты? Постоянные затраты Т очка = безубыточности Удельная маржинальная прибыль В нашем примере 70 00 / 200 = 350 ед. Если известна норма маржинальной прибыли, то точка безубыточности рассчитывается по формуле Постоянные затраты 70 000 __________________________ = _______ = 175 00 ден. ед. Норма маржинальной прибыли 40% Графический метод Он дает наглядное пред ставление ВЕР. Нахождение точки безубыточности сводится к построению комплексного графи ка 'затраты-объем-прибыль'. Последовательность построения заключается в следующем: 1) наносим на график линию постоянных зат рат, для этого проводим прямую, параллельную оси абсцисс; 2) выбираем какую-либо точку на оси абсцисс, т.е. какую-либо величину объема.

Рассчитываем для этой точки величину общих затрат (постоян ных и переменных) по формуле У = А + ВХ. Стро им прямую на графике, отвечающую этому значению; 3) вновь выбираем любую точку на оси абс цисс и для нее находим сумму выручки от реали зации.

Строим прямую, отвечающую этому значению. Точка безубыточности на графике - это точка пересечения прямых, построенных по значениям затрат и выручки. На рис. 1 представлено построение этого гра фика для нашего примера. Рис. 1 Некоторые руководители предпочитают иметь дело с графиком несколько иного вида, так как на нем можно сразу увидеть, как изменяется при быль предприятия с изменением объема производ ства. Такой график называется графиком маржинальной прибыли (рис. 2), он строится следую щим образом. Рис 2. График маржинальной прибыли Шаг 1. По вертикали откладываем значение постоянных затрат при условии, что объем про изводства равен нулю. Эта точка будет находить ся в зоне убытка. Шаг 2. Рассчитаем ожидаемую сумму прибы ли при заданном значении объема производства (он должен быть больше объема в точке безубы точности). Находим соответствующую точку на графике, соединяем ее с точкой, обозначающей сумму постоянных затрат.

График прибыли пере секает нулевую отметку при объеме, равном объ ему в точке безубыточности.

Расстояние по вер тикали между этими прямыми показывает ожидаемый убыток или ожидаемую прибыль при различных объемах продаж. С V Р-анализ может быть использован для оп ределения объема реализации, необходимого для получения заданной величины прибыли.

Предпо ложим, что наше предприятие хотело бы иметь прибыль в размере 40 000 ден.ед.

Сколько телеви зоров оно должно произвести и продать? Решим эту задачу методом уравнений . Метод уравнений. Если в точке безубыточ ности выручка равна сумме постоянных и пере менных затрат, очевидно, чтобы рассчитать задан ную величину прибыли, нужно прибавить ее к сум ме затрат: Выручка = Переменные затраты + Постоянные затраты + Прибыль. 500Х = 300Х + 70 000 + 40 000; 200Х= 110 000; X = 550, где X - количество проданных телевизоров; 500 - цена продажи единицы; 300 - переменные затраты на единицу продукции; 70 000 - общая сумма постоянных затрат; 40 000 - заданная величина прибыли.

Следовательно, заданная величина прибыли будет получена при объеме продаж 550 ед., в денежном выражении это составит 550 • 500 = 275 000 ден.ед.

Маржинальный запас рентабельности Маржинальный запас рентабельности - это ве личина, показывающая превышение объема про изводства в настоящий момент над объемом про изводства, определенным для точки равновесия. Так, для принятого в нашем примере объема производства в 550 ед. маржинальный запас рентабельности будет равен 200 ед. продукции (550 - 350) или 200 • 500 = 100 000 ден.ед.

Маржинальный запас рентабельности может быть выражен в процентах. Маржинальный запас Маржинальный запас в ден.ед. в процентах = Общая сумма выручки В нашем примере 100 00 / 275 000 = 36,3%. Объем продаж должен снизиться (при неизмен ности других факторов) на 36,3 %, прежде чем предприятие станет нести убытки. Как должен поступить руководитель, если у предприятия низкий маржинальный запас рентабельности? Однозначного ответа на этот воп рос не существует.

Очевидно, что начинать нуж но с анализа структуры затрат на производство продукции на этом предприятии. Какое соотно шение затрат лучше: высокие постоянные затра ты или низкие переменные? Опять-таки нельзя категорически сказать, что лучше. Ответ на этот вопрос можно получить, только приняв во внимание конкретные обстоятельства конкретного предприятия и конкретную ситуацию на рынке.

Операционный рычаг В технике рычаг - это средство, с помощью ко торого можно поднять или передвинуть тяжелый предмет с наименьшими усилиями. Для руководителя термин 'рычаг' связан с представлением о том, как можно значительно увеличить прибыль при незначительном увеличении объема продаж.

Операционный рычаг - это показатель доли постоянных затрат в структуре общих затрат дан ной организации. Он значителен на тех предпри ятиях, где высока доля постоянных затрат по от ношению к переменным.

Наоборот, самый низкий уровень операционного рычага наблюдается на тех предприятиях, где больший удельный вес в составе затрат занимают переменные затраты. Если у предприятия высокий уровень операцион ного рычага, его прибыль очень чувствительна к изменениям в объеме продаж и незначительное изменение в объеме продаж приводит к значитель ному изменению прибыли. Уро вень операционного рычага предприятия при за данном уровне объема продаж рассчитывается по формуле Маржинальная Уровень операционного прибыль рычага = Прибыль Уровень операционного рычага показывает, как при заданном объеме продаж изменение этого показателя (в процентах) повлияет на измене ние прибыли.

Например: Для предприятия X уровень операционного рычага: 30 000: 10 000 = 3; Для предприятия У этот уровень составит: 60 000 : 10 000 = 6. Смысл этих цифр заключается в следующем. При заданном изменении объема продаж прибыль предприятия X увеличится в 3 раза, а прибыль предприятия У - в 6 раз. Так, если объем продаж увеличится на 10%, то увеличение прибыли по предприятию X будет в 3 раза больше, т. е. на 30%, а по предприятию У - в 6 раз больше, т. е. на 60%. Однако следует отметить, что высокий уровень операционного рычага дает положительный эффект, только в случае увеличения объемов производства. В случае же сокращения объемов эффект будет прямо противоположным.

Заключение В данной работе автором был проведен анализ управленческих решений и их информационного обеспечения. В рамках последнего были рассмотрены два основных правила релевантности информации. Также были наиболее полно проклассифицированы управленческие решения, в зависимости от различных критериев, с целью их систематизации. На основе материала работы автор пришел к выводу, что управленческое решение – это вывод о необходимости осуществления какого-либо действия связанного с достижением целей организации и ее членов, либо же воздержание от них. При этом принятие решения представляет собой сравнительную оценку различных вариантов действий и выбор из нескольких альтернатив оптимального варианта действий, который в наибольшей степени отвечает поставленным целям. В качестве основной модели для принятия управленческих решений рассматривался CVP -анализ. При этом в третьей главе основное внимание было уделено рассмотрению информационной подготовки данного метода.

Автором было установлено, что CVP -анализ устанавливает соотношение меж ду важнейшими показателями, характеризующи ми деятельность любого предприятия - затра тами на производство, его объемом и прибылью. С помощью этого инструмента руководство пред приятия может прогнозировать величину прибыли, ее изменение по сравнению с существующим уровнем и на основе этой информации принимать решения по выбору стратегии поведения предпри ятия. В расчетах используется маржинальная прибыль, концепция которой была изложена в третьей главе, и норма маржинальной прибыли, т. е. от ношение маржинальной прибыли к сумме выруч ки от реализации.

Рассматриваются также поня тия маржинального запаса рентабельности и опе рационного рычага. В заключении следует отметить, что CVP анализ действительно является ключевым фактором в процессе принятия многих управленческих решений. Эти решения касаются вопросов определения ассортимента выпускаемых изделий, объема производства, типа маркетинговой стратегии.

оценка стоимости аренды нежилого помещения в Смоленске
оценка аренды в Курске
оценка стоимости автомобиля для наследства в Твери