Лидерство и его виды

Появление в XVI веке его книги “Государь” произвело на тогдашних правителей Европы незабываемое впечатление. И сейчас социологии управления этого флорентийца специалисты сегодняшнего менеджмента уделяют пристальное внимание.

Социология управления Макиавелли зачастую парадоксальна и непредсказуема. Но, проверенная временем, она достаточно верна и по сей день.

Управление “по Макиавелли” приобретает вполне актуальное звучание.

Макиавелли говорил, что правитель, желающий добиться успеха в своих начинаниях, должен свои действия соизмерять с действительностью и образом поведения подчиненных. Сила на его стороне, если он учитывает психологию людей, знает их мысли, привычки, достоинства и недостатки. Также надо учитывать честолюбивые стремления близких и подчиненных. И богатые и бедные, стремящиеся завоевать власть, ведут себя одинаково. Умный лидер всегда взвешивает все обстоятельства и последствия всех своих поступков. Круг анализируемых обстоятельств должен быть достаточно велик, чтобы понять: существуют добродетели, обладание которыми ведет к гибели, и есть пороки, с помощью которых можно достичь безопасности и благополучия. Но нельзя быть добрым слишком долго - это значит быть обязанным и стать зависимым от подчиненных. Вывод Макиавелли: зло надо творить сразу, а добро - постепенно.

Гораздо надежнее внушать страх, чем быть любимым.

Мудрый лидер, по Макиавелли, должен соединять в себе качества льва (силу и честность) и качества лисицы (мистификацию и притворство). Это потому, что в жизни честные и благородные составляют меньшинство. Такие предпочитают идти напрямик, а слабые и хитрые - в обход, сообразовываясь с обстоятельствами, отступая, хитря и обманывая. Иными словами, играют роль, надев социальную маску, чтобы нельзя было разглядеть настоящего лица. Если хочешь сделать народ сильным и великим, рассуждает Макиавелли, то необходимо воспитать его свободным и независимым. Но управлять им по желанию уже будет нельзя. Если же оставить слабым и малочисленным, то народ сделается столь ничтожным, что не сможет упрочить свое благосостояние и защитить власть государя.

Поэтому, принимая управленческие решения, касающиеся социальных проблем, лидер должен тщательно взвешивать все доводы “за” и “против”, помня, что безупречных решений не бывает.

Теоретическое обоснование проблемы исследования. Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер – это ведущий, идущий впереди. Лидер – член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.

Лидерство – это искусство влияния на людей, умение вдохновить их на то, чтобы они стремились достичь нужных целей. Люди следуют за лидером потому, что он в состоянии предложить им средства для удовлетворения их потребностей, указать направление деятельности.

Руководитель - работник, принимающий решения по важнейшим вопросам деятельности аппарата управления с целью обеспечения эффективного труда производственного коллектива. В круг должностных обязанностей руководителя входит подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных звеньев и подразделений управления.

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. К ним относится, прежде всего, потреб ность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных эле ментов системы в целях обеспечения ее жизненной и функцио нальной способности. Такая упорядоченность достигается благодаря вертикальному (управление — подчинение) и горизонтальному (коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация) распределению функций и ролей, и прежде все го выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют иерар хической, пирамидальной организации.

Вершиной такой управл енческой пирамиды и выступает лидер.

Власть лидера основывается на знании потребностей подчиненных , умении анализировать ситуацию, определять последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в сотрудников уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки. У большинства людей возникает вопрос: «Как же тогда стать лидером?». На самом деле, меня этот вопрос тоже интересует. В будущем, получая ту или иную профессию, я с этим столкнусь.

Необходимо личное желание получить высокий пост и готовность брать на себя обязанности, ответственность, риск.

Настоящий лидер обладает умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Но лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, двигаясь к собственной цели.

Личностные качества настоящего лидера : открытость, решительность и смелость, любознательность, умение слушать других, внимательность и критическая настроенность, уверенность и спокойствие, гибкость и чувствительность, ориентирован на результат, а не на процесс, имеет богатый жизненный опыт, свободен от предрассудков. Лидер имеет власть не просто в силу символов и прав, связанных с его деятельностью, но и в силу возможности контролировать многие секторы политической системы или, по крайней мере, воздействовать на них. А если эта власть, обусловленная положением общенационального лидера. Столь проникающа, ее очень трудно измерить. Она такова потому, что в руках лидера множество кнопок, нажав на которые он может вызвать реакцию внутри самых различных групп.

Существует три основных подхода к проблеме лидерства: личностный, поведенческий и ситуационный.

Личностный подход основывается на анализе лидерских качеств, необходимых руководителю для эффективного управления.

Раскрыт в теории лидерских качеств, а также в теории 'X' и 'У' Д. Мак-Грегора.

Основан на том, что лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не изменяющихся со временем качеств, отличающих их от нелидеров . Сторонники личностного подхода разработали множество вариантов количества лидерских качеств.

Например, Р. Стогдилл (1948 г.) считал, что это ум и интеллектуальные способности, господство или преобладание над другими, уверенность в себе, активность и энергичность, знание дела. По мнению У. Бенниса (середина 80-х годов), это управление вниманием или способность представить суть цели привлекательно для подчиненных; управление значением передаваемых идей; управление доверием подчиненных; управление собой.

Недостатки личностного подхода: • количество важных лидерских качеств практически бесконечно; • не установлена тесная связь между этими качествами и лидерством. Этот недостаток может легко трансформироваться в перимущество , если использовать ролевые монады лидера, позволяющей все важные качества лидера интегрировать в единую системную ролевую монаду лидера.

Поведенческий подход рассматривает лидерство как набор образцов привычной манеры поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью влияния на них и побуждения к достижению целей организации. К наиболее известным концепциям поведенческого подхода относятся три стиля лидерства по К. Левину, исследования университета штата Огайо (США), исследования Мичиганского университета (США), 'решетка менеджмента' Р. Блейка и Дж.

Моутон , четыре системы лидерства по Р. Лайкерту , концепция вознаграждения и наказания.

Нетрудно увидеть, что ролевые монады и здесь способны интегрировать различные поведенческие подходы в единую ролевую монаду.

Перечисленные концепции свидетельствуют о том, что лидерами не рождаются, а становятся.

Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки.

Главной идеей ситуационного подхода было предположение о том, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие и влияние различных факторов на поведение лидера. К основным концепциям ситуационного подхода относятся модель лидерского поведения Танненбаума-Шмидта ; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда ; модель ситуационного лидерства Фидлера и др.

Нетрудно видеть, что в основе ситуационного подхода лежит адаптационные многофакторные модели, учитывающие специфику влияния тех или иных факторов применительно к тому или иному лидеру.

Сформировав личностный и организационный генотип, отражающий свойства типового лидера, можно с его использованием построить уже и более общую систему - ролевой геном лидера, отражающего в себе все возможные свойства лидера.

Ролевая концепция власти и лидерства позволяет более глубоко осознать взаимосвязь между этими явлениями.

Фактически это целостная ролевая монада 'лидер-власть'. И потому ролевая концепция позволяет дать целостную оценку эволюции этой монады не только в сфере менеджмента, но и во всех иных сферах социума . Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии . Наиболее простой и широко рас пространенной классификацией лидерства в организации явля ется выделение его ролей : 1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие каче ства, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п.

Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства. 2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психо логических группах на основе человеческих симпатий, притяга тельности межличностного общения.

Эмоциональный лидер вы зывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу пси хологического комфорта. 3. Ситуативное лидерство.

Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным.

Однако его отличи тельной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный ли дер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера. Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера: лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции); лидер-инициатор (главенствует при решении новых про блем, выдвигает идеи); лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы); лидер-эрудит (отличается обширностью знаний); лидер-эталон (является цент ром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом); лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности). Интересной представляется типология лидерства, предложенная проф. Б. Д. Парыгиным . В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера. По содержанию различают: · лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения; · лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы; · лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами. По стилю различают: • Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти. Он единолично определяет и формулирует цели и способы их достижения. Связи между членами группы сведены до минимума и проходят через лидера или под его контролем.

Сотрудники, которых во всех отношениях «держат на коротком поводке», не могут добиваться хороших результатов в работе, в полной мере проявлять свои способности, не говоря уже о внесении ценных рацпредложений и выражения собственного мнения.

Авторитарный стиль экономит время и дает возможность предсказать результат, но при его использовании подавляется инициатива последователей, и они превращаются в пассивных исполнителей.

Авторитарный лидер пытается повысить активность подчиненных административными методами. Его главное оружие – «железная требовательность», угроза наказания, чувство страха.

Отнюдь не все авторитарные лидеры грубые, импульсивные люди, по их роднит холодность, властность. • Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей.

Оказывается более предпочтительным.

Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы.

Социально-пространственное положение лидера – внутри группы. Такие лидеры инициируют максимальное участие каждого в деятельности группы, не концентрируют ответственность, а стараются распределить ее среди всех членов группы, создают атмосферу сотрудничества.

Информация не монополизируется лидером и доступна членам коллектива. При данном стиле усиливаются личные обязательства последователей по выполнению работы через участие в управлении, однако, для принятия решений требуется намного больше времени, чем при авторитарном стиле. • Пассивный.

Такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний.

Предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных.

Установка подобного лидера – по возможности незаметное пре бывание в стороне. Лидер избегает конфликтов с людьми и устраняется от разбора конфликтных дел, передавая их своим заместителям и другим людям, старается не вмешиваться в ход деятельности группы. Этот стиль позволяет начать дело так как видится возможно более компетентным подчиненным без вмешательства лидера.

Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства.

Многие исследователи не выделяют этот стиль как особый, ограничиваясь противопоставлением авторитарного и демократического стилей, так как пассивного лидера трудно назвать лидером. По характеру деятельности различают: · универсальный тип, т. е.

Постоянно проявляющий качества лидера; · ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.

Помимо названных, нередко исполь зуется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой.

Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров: 1) «один из нас». Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные реше ния, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива; 2) «лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, ком муникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания; 3) «хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и це нится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.; 4) «служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ори ентируется на их мнение и действует от их имени. Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотруд ник может оценивать лидера как «одного из нас», другие же вос принимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя» и т.п.

Лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками. В зависимости от направленности влияния на реализацию целей о рганизации лидерство делится на: конструктивное (функциональное ) , т.е. способствующее осуществлению целей организации; дестр уктивное ( дисфункциональное ), т.е. формирующееся на базе ст ремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сфор-мировавшейся на предприятии группе воров или взяточник ов); нейтральное , т.е. не влияющее непосредственно на эффек тивность производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в одной организации садоводов-любит елей). Конечно, в реальной жизни грани между этими типами ли дерства подвижны, особенно между конструктивным и нейтрал ьным лидерством.

Конструктивное лидерство, как уже отмечалось, — один из важнейших компонентов эффективного руководства.

Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера.

Однако совмещение в одном лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционально го лидера, трудно достижимо. Для эффективности управления обычно достаточно, чтобы руководитель одновременно являлся и деловым лидером.

Конечно, уровень позиции, занимаемой руководителем в системе эмоциональных отношений, также влияет на эффективность руководства. Он не должен быть чрезмер но низким, переходящим в антипатию. В последнем случае эмоци ональная неприязнь может существенно подрывать деловой и должн остной авторитет руководителя и снижать эффективность его де ятельности.

Встречаются руководители, которые авторитетны по своей природе как в личном, так и в профессиональном плане, под влияние и обаяние которых попадает каждый. Это и есть харизма. Такие люди убеждают уже своей личностью. Ради таких людей сотрудники сами охотно проявляют инициативу, их окрыляют замыслы и представления таких руководителей, они способны превзойти себя.

Харизматическая личность является идеальным руководителем, за которым следуют не из чувства долга, а потому, что верят в него и доверяют ему.

Управление людьми предполагает помимо специальных способностей и задатков еще кое-что. Это характерные умственные и физические свойства и особые данные, позволяющие мотивировать людей, направлять их и побуждать их на выполнение совместной работы. Это возможно только в том случае, если руководитель постоянно работает над собой и совершенствует себя как личность. Тот, кто хочет добиться небывалых успехов, сам должен быть неординарной личностью! Все кроется в нас самих.

Основные принципы управления людьми, без знания которых невозможно движение вперед: Первый основной принцип: доверие.

Доверие завоевывает тот менеджер, который, управляя людьми, прислушивается к голосу разума и сердца, который берет на себя ответственность, является примером для подражания, признает и ценит достижения своих сотрудников, поддерживает и поощряет их, поступает справедливо.

Доверие, которым однажды злоупотребили, восстановить очень трудно. Ничто не разрушает доверие больше, чем ощущение того, что вами неправильно или плохо руководят. Если вы хотите сами добиться больших успехов и вывести свою фирму в лидеры, недостаточно побуждать своих сотрудников тщательно выполнять поставленные перед ними задачи. Вам самим надо работать, не покладая рук, одновременно требуя полной отдачи от каждого сотрудника.

Сотрудники должны проявить готовность брать на себя ответственность, выполнять больший объем работы, творчески подходить к решению поставленных задач, проявлять в действиях больше самостоятельности, вести себя честно и порядочно по отношению к коллегам и руководству.

Второй основной принцип: ставить разумные задачи.

Выполняемое задание должно иметь смысл — это один из важнейших факторов.

Именно смысл работы является движущей и мотивирующей силой.

Мотивация не рождается сама собой, источник мотивации — поставленные цели, достойные того, чтобы их добиваться. При этом материальная заинтересованность, как показывают исследования, играет далеко не главную роль.

Сотрудника необходимо вовлекать в процесс планирования и принятия решений.

Сотрудники, которых руководство воспринимает только как безмолвных исполнителей, не будут проявлять ни заинтересованности в работе, ни энтузиазма.

Третий основной принцип: правильно использовать сотрудников. Для того чтобы правильно использовать сотрудников, руководитель должен хорошо разбираться в людях, знать их психологию, обладать способностью проникаться их интересами и потребностями, иметь большой профессиональный опыт и проявлять настойчивость. Зато когда удается подобрать сотруднику подходящий для него участок работы, где он может полностью проявить свои способности, он будет работать с энтузиазмом, испытывая радость от работы, благодаря чему сможет добиваться наилучших результатов, получая за это похвалу и признание. А само предприятие будет иметь мотивированного и заинтересованного в общем успехе сотрудника, словом, это выгодно для обеих сторон! Мы испытываем счастье, когда наша жизнь складывается удачно.

Четвертый основной принцип: совпадение точек зрения в отношении целей и отождествление себя с ними.

Совпадение точек зрения в отношении целей является прочной основной, на которой строится совместная работа.

Отождествление себя с общими целями дается легче.

Общность целей способствует возникновению духа коллективизма и позволяет сотруднику развить свои способности на благо общего дела.

Именно условия, благоприятствующие максимальному проявлению способностей каждого сотрудника, являются ключом к успешной деятельности всей команды. Пятый основной принцип: мотивация. Не имеет значения, руководите вы пятью или пятью сотнями сотрудников. Без мотивации вы не сможете достичь поставленных целей. И вы сами при отсутствии мотивации не продвинетесь ни на шаг вперед.

Мотивировать означает максимально вовлекать сотрудников в процесс решения проблем и достижения успеха. Если вас ценят и уважают как личность, то в трудные времена сотрудники не бросят вас в беде, а предпримут все возможное для того, чтобы помочь вам, человеку, который завоевал их симпатии и пользуется у них авторитетом.

Движение вперед вам обеспечат не единолично принятые решения, а совместная работа, основанная на взаимном доверии. Если в период кризиса вы сумеете убедить своих сотрудников в том, что, помогая вам, они помогут себе, тогда вы одержите победу.

Мотивация подобна вирусу, который мгновенно распространяется, если для этого имеются благоприятные условия.

Шестой основной принцип: подавать хороший пример. Если вы когда-нибудь сами сядете за компьютер, выполните ряд производственных операций или обслужите клиента, вы завоюете доверие сотрудников. Вы покажете, что являетесь одним из них! Вашим сотрудникам будет легче отождествить себя с вами и вашими замыслами, если они увидят и почувствуют, что вы отождествляете себя с ними; происходит взаимодействие. Этот метод использовал Наполеон, когда во время одной из решающих битв бросился на врагов в штыковую атаку.

оценка комнаты в Смоленске
оценить ресторан в Курске
экспертная оценка строительства в Твери